随着对“商业维度”研究的不断深入，对于消费端和商家端的两个部分也在不断强化。本篇文章将以零售电商行业存在非常久，生命力十分顽强的“特卖模式”，结合消费升维做一个分析。
一、特卖简史
在一百多年前的美国诞生了特卖模式，有个很洋气的名字：奥特莱斯（Outlets）。
实际上奥特莱斯最早就是“工厂直销店”专门处理工厂尾货。后来逐渐汇集，慢慢形成类似Shopping Mall的大型Outlets购物中心，并逐渐发展成为一个独立的零售业态。
虽然Factory Outlet这种业态在美国已有100年的历史，但真正有规模的发展是从1970年左右开始的。
1970年-1987年美国一些大型服装工厂和日用品加工企业利用工厂的仓库销售订单尾货开始在他们的仓库建立起Outlet Store，基本上是一家工厂一个Outlet Store，所集商品既是优质品牌又价格低廉，所以吸引了大批顾客。
1988年-1996年去工厂直销店购买商品的顾客越来越多，因此，很多工厂就把直销店集中在一起开设，这时的购物中心一般都是真正的“工厂直销”。
1997年-2001年：进入二十世纪九十年代，Outlets业态在美国呈现快速发展的势头，特别是近两年，销售额屡创新高。在美国、欧洲、日本甚至东南亚国家，均已出现这种业态并蓬勃发展。
中国的线下特卖模式则是从2002年首次进驻北京，至今经历了十几年快速发展，200多家奥特莱斯在全国各地相继开业，以“奥特莱斯”命名的折扣卖场达400多家。目前我接触和研究过的中国线下特卖模式杰出代表企业是北京的上品折扣。
美国线上的特卖模式这里不过多介绍了，毕竟我对这个部分还没有过多深入研究。但是我在09年就开始研究中国线上的特卖模式了，当时将其作为“竞品”进行研究的对象是上线不到一年的唯品会。
2008年，唯品会在广州成立，率先在国内开创了“线上名品特卖”这一独特商业模式。四年后，唯品会赴美上市。
北京时间2018年8月14日凌晨，唯品会披露了其未经审计的2018年第二季度财务报告。
财报数据显示，唯品会二季度净营收总额为207亿元人民币（约合31亿美元），同比增长18.4％，实现23个季度连续盈利。本季度，唯品会归属股东净利润为6.816亿元人民币（约合1.03亿美元），同比增长76.4%。
唯品会的发展茁壮，即是特卖模式在中国成功实现的标志之一。同时，随着社会消费趋势和消费观念不断变迁，特卖也在逐渐演变成为更符合时代需求的“升级版”特卖。
2018年10月26日，唯品会在北京召开旨为“消费升维，特卖升级”的发布会，正式宣布将特卖战略升级为全渠道、全矩阵、系统化的特卖体系。
从某种意义上来看，这意味着中国式特卖正在步入一个全新的台阶。
二、消费升级和消费升维
先搞清楚一个消费端的概念：消费升级和消费升维。
从零售电商的角度来看待消费升级和消费升维，我的理解是这样的：消费升级意味着级别的提升，主要关注点为购买力和消费频次；消费升维则是对时间和空间的感知变化和要求，主要关注点在于理性购买和性价比。
那么结合特卖模式来分析消费端和供应链端升维优势，可以从时间和空间的两个维度来进行。
先按照时间的维度，我画出了三条时间线：
对于消费者来说，他们希望这些时间都相同并无限接近。而对于线下传统零售和线上电商来说，达到这一点都属于终极理想。因为他们各自有不可逾越的瓶颈，关于这方面的分析，详见《零售电商行业的终极理想》。
单纯从唯品会这样的特卖电商平台来分析，在消费端和供应商有哪些升维优势？
三、特卖模式的消费端和供应链端升维优势
我们都知道影响消费者决策的因素从宏观上来说包括四个方面：个人因素、社会因素、文化因素和心理因素。
在移动社交时代，具体到零售电商行业，我的研究和总结的影响消费升维的四大因素（PQRS）：价格Price、品质Quality、社交关系Relationship和服务Service。
根据三条时间线和四大因素，通过这些来进一步理解消费者到商家或平台方的时间维度，我制作了消费升维的PRQS结构图（如下图），这样能够更好地理解。
1. “低价折扣”的特卖模式的唯品会一直都是以“价格Price”的优势缩短“决策时间”
- 一价到底：通过加大与国内外一线大牌深度合作、买断等方式，获取独家低价正品货源，带来“一价到底”的绝对低价与高质价比。
- 每天都会给用户提供限量特卖商品：7月，“唯品快抢”全新改版上线，每天定时上新大牌好物，以全网最低价限量抢购。8月，“最后疯抢”栏目优化改版上线，定位于品牌深度折扣，主打品牌组货，限时限量特卖，到手价3折以内。
2. “好物特卖”的策略则进一步在“品质Quality”因素缩短 “决策时间”
现在的社交电商平台仅是利于社交交易工具（如拼团）和商业模式创新（如微商开店），降低在快递时间方面的维度进行发展，规模化之后再提升供应链能力的方式。
作为上市6年多的公众公司，也是中国做得最好的规模化特卖零售电商平台，唯品会在商品的品控管理能力是非常强大的，已经被3.2亿用户所认可。
据我了解，唯品会已经建立了目前国内电商中最大规模、最专业的买手天团：在10个国家和地区组建买手团队，其中海外团队95%以上为资深外籍买手，买手们大多在国外知名零售百货或品牌有过工作经验，如亚马逊、梅西百货、沃尔玛特、Bloomingdales、Michael Kors等。
为了让买手们达到“精选好物”的目的，所有外籍买手必须在国内接受全方位的培训：不仅包含技术层面的培训，也要包含中国消费者一些文化习惯方面的培训。让买手接触到第一线的客户，更了解中国消费者的生活习惯。
唯品会还打造了严格的质检体系：一手货源同样需接受唯品会商品入仓和出仓的全面质检流程，标准与国内同步，保证货品质量。
最终形成了：买手+品牌授权+质检环节+国内外供应链一体化的自营模式。
3. 通过“社交关系Relationship”缩短“决策时间”，模式创新上线唯品仓和云品仓
社交关系缩短“决策时间”在线下很早就出现，并在欧美创新了“直销模式”，在欧美和中国均出现了销售十几亿美元的公司，前五名分别是：安利(Amway)美国86.0亿美元、雅芳(Avon Products Inc.)英国57.0亿美元、康宝莱(Herbalife) 美国44.0亿美元、福维克(Vorwerk)德国41.9亿美元、无限极(Infinitus) 中国39.2亿美元。
随着移动社交时代的发展，特别是微信生态体系的建设、小程序的上线，通过线上社交关系推动购买，成为移动社交时代非常重要的营销手段，甚至创新出新的社交电商平台。从疯狂加人和朋友圈刷屏，到最近几年的拼团和社群，都证明了这一点。
社交关系推动消费的关键在于目标人群的区分，不同的社交关系属于不同的群组，不同的群组又建立起新的社交关系，如亲戚关系、同事关系、情侣关系、夫妻关系、商家与消费者的关系、陌生关系等等.
不同的关系之间如果要产生消费行为，势必还要在品类、决策过程和影响方式三个方面的差异化进行精细化运营，提供更多的工具和引导。
毕竟同事关系之间能够互相影响的品类、方式和以此出现的决策过程，与情侣关系显然有着巨大的差异。
例如从影响方式来说，直接在朋友圈进行晒图、还是内容电商的图文，抑或是短视频，还是像拼团这样的社交交易工具的影响……
唯品会创新的“唯品仓”和“云品仓”显然希望通过明确的目标人群，尝试构建独立于中心化电商平台的新的社交电商平台，唯品仓主要是赋能代购和批发群体，云品仓则是普通的消费者。
唯品仓本质上属于S2B2C的模式：即通过整合供应链优势，为个人和小微商家提供商品和服务，进而共同拓展和服务消费者，共同实现获利。
作为S方，唯品仓主要通过提供精选式采购（高质量品牌尾货）和平台化支持（仓储配送和社交交易工具、金融服务等）为小B赋能。
作为专业代购、批发群体的小B们则借助唯品会的信任背书、微信好友的社交关系，利用社交交易工具向C传播商品和服务信息，以商家与消费者的社交关系来进行个性化的销售并获利。
新《电商法》在19年元旦的正式执行，代购行业也将迎来新的变革。有些观点认为代购将被终结，有些观点则相反，认为代购们将成为社交电商平台争取的小B对象，我更倾向于后者的观点。
对于供应链强大的电商平台来说，S2B2C模式的建设将成为新的增长点，唯品会的“唯品仓”显然已经提前做好了布局。
而“云品仓”则是结合微信小程序和社群、朋友圈，将消费者转换具备卖家功能的人，利用已有消费者与消费者之间已有的社交关系缩短决策时间，以消费者和消费者之间的社交关系来促进销售。这个模式已经有很多的规模化的大型玩家，只是品类各有侧重。
唯品会在服饰和化妆品两个品类较为强势，这两个品类都具有复购率高的特点，也是微商蛮荒时代发力最猛的两个品类。如何平衡普通购买和推荐获利的关系，如何持续管理和激励兼职的并不专业的新老“微商”们，是“云品仓”不得不面对的挑战。
当然，这两种创新模式的玩家也只是这一两年才做出规模，大家仍然在同一条起跑线上。还不到我提到的区分不同的社交关系和群组，在品类、决策过程和影响方式进行精细化运营的阶段，属于跑马圈小B和转化消费者为卖家的阶段。
4. 唯品会通过自建仓储物流的“服务Service”，缩短了“购买时间”和“使用时间”
在08年之后，B2C电商平台为了提升用户体验，与C2C电商平台竞争，纷纷巨额投入自建仓储物流。十年过去了，能够坚持到今天并取得规模效应的，也就剩下唯品会和京东两家电商平台了。
最新的数据显示唯品会已完成了19个大国际货品仓（含海外仓和保税仓）的布局，地区覆盖法国、澳洲、韩国、美国等以时尚和品质著称的国家和地区，已投入使用的海外仓面积达5.9万平米。
另外唯品会的品骏快递仓储物流自动化已涵盖商品库存管理、商品分拣、包裹分拣等各作业环节，在全国六大物流仓储中心建设了包括输送系统、Mini-load集货系统、商品分拣系统、包裹分拣系统、蜂巢全自动集货缓存系统、智能AGV搬运机器人系统、魔方密集存储系统、机器人全自动集货缓存系统等自动化项目。
这些“硬件”和在物流科技的持续投入，成为了唯品会在用户体验端的有力保障和核心竞争力，大大缩短了消费者的购买时间和使用时间。
在《零售电商的终极理想》一文我们分析过：消费者在电商平台购物的购买时间和使用时间是由快递时间所决定的。
最后可以绘制出唯品会的消费升维PRQS结构图：唯品会如何缩短消费者的决策、购买和使用时间。
五、消费升维不仅只是消费，还要有获利机会
消费者因为“社交关系Relationship”大大降低了决策时间，能够通过社交交易工具的开发和运营，利用消费者已有的社交关系创新商业模式，使中心化和去中心化的零售电商平台得到新的发展，甚至出现许多以社交关系为核心竞争力的零售电商平台。
在我的商业维度研究过程中发现，消费者更加愿意接受有“获利”机会的社交电商平台。
这种心理和PC电商时代规模化的“返利”平台被接受有些接近，只是不同的是，消费者无须持续消费获得“返利”，通过已有的和能够持续发展的新的社交关系，结合平台提供的强大的供应链支持，就能够持续获得收益，消费者没有其它更多的投入。
唯品会的云品仓就是以自身强大的供应链能力，为消费者提供“获利”的平台，并通过消费者已有的和新拓展的社交关系，低成本地发展更多潜在消费者，实现更高的库存周转率。社交电商平台的构建，让唯品会有新的机会成为特卖领域的超级平台。
品牌商家则无须继续在社交交易工具的开发和平台的建设有更多的投入，直接借助唯品会在节省仓储空间的同时，进一步更低成本地加快商品的周转，使自身的现金流变得更加充裕，实现了降低库存成本，赢得更多新品研发时间的目标。
在提出“特卖升级”的战略后，唯品会实际将做的，是在特卖战略上更加聚焦。从而利用这一波消费升维的趋势，力求将“特卖”这一商业模式的优势最大化。
具体操作层面，根据唯品会副总裁黄红英的介绍，唯品会的特卖升级仍将围绕消费端和供应链段来展开：
- 一方面，在供应链端为品牌商家提供连贯的库存结解决方案；
- 另一方面，在消费端用低价好物“无套路裸价到底”提供全矩阵的特卖产品。
六、线下空间的供应链赋能
这个部分我在《京东的线上线下融合方法论》一文的曲美京东之家案例做了非常详细的分析，想了解的朋友点击文章标题可阅读。
唯品会的自营自采模式及自建物流和京东是一样的，京东能够通过供应链的优势给曲美这样的家具品牌商赋能实现线上线下融合，那么唯品会完全有可能在特卖领域凭借自身积累，创新一个“升级版”线下空间赋能模式。
鉴于唯品会已经与6000多家国内外品牌建立了合作关系，在商品品类方面形成了较为坚固的优势。因此，唯品会将如何将线上优势与线下空间进行创新融合，也同样令人期待。
限于篇幅，关于消费升维空间的部分会在后续的文章中呈现。
结 语
消费升维形成了新的零售电商业态和创新模式，产生了新的千亿级的社交电商平台，也让传统零售和电商平台有了新的发展机会。唯品会在消费升维的努力已经开始，在聚焦特卖升级的战略下，剩下的部分只能交给时间来验证了。
而我对商业维度的研究，也已经输出了五篇研究成果。后续还会在消费升维的空间部分、品类在时间和空间的维度，以及平台模块、商家模块和服务商模块的另外四大模块持续研究和分析，欢迎交流探讨。
作者：庄帅（个人微信：zhuangshuaidu），微信公众号“庄帅零售电商频道（ID：zhuangshuaiec）”，前沃尔玛（中国）、王府井百货电商高管，中国百货协会无人店分会客座顾问、中国电子商务协会高级专家，专注零售电商商业研究。