在我的专业建议加麻辣香锅的联合作用下，经过三天的努力，郭姐姐终于为我招到了一个我们双方都认为性价比不错的家伙。
这个家伙姓刘，大号刘宇，29岁，大学毕业后就进入一家商用软件企业做技术支持工作，这种技术支持工作属于没地位，费力不讨好的工作，对客户的支持做不 好，不但客户骂你， 而且老板也骂你，在这个职位上做了不到两年，刘宇就到了另一家公司做销售，属于初级销售的那种，改行的原因很简单，是因为他在网上看了一个销售激励的讲座 视频后，天真地认为销售可以挣大钱，于是就入了行，结果一年下来，他才发现别说挣大钱了，连保底工资都快保不了自己的肚皮了，因此，又跳，就跳到了上一家 公司的产品部做起了产品策划，然后就是产品助理，一待就是4年，本来这家公司今年要扩充产品部，他想着自己能够努力一把，就有机会成为产品经理，谁知有一 次，他在完成一份BRD后，那个产品部经理对他说了一句：你的这些想法太幼稚了。
于是，第二天，刘宇就提交了离职报告，在报告上他的原因写的很简单：作为一个领导，你可以否定我的能力，但绝不能否定我的态度。
离职后，也有一些公司找他面试过，但是毕竟没有真正做过产品经理（尽管产品助理也是产品管理岗的初级职位），没有真正负责过一个产品，因此，一个多月了还 没有找到合适的公司。
其实郭姐姐也是对刘宇不太满意的，毕竟和公司要求的还是差不少的，但是我的两个观点说服了郭姐姐：
1）我看了刘宇写的那份BRD，虽然结构上稍显凌乱，但是可以看出他在数据获取和分析上是下了功夫的，通过和他的交流，能够发现他是有着自己思考的人，不 想那些拿着第三方数据，然后人云亦云的产品经理。
2）如果说他的能力不够公司要求的话，那么，他的态度却是产品经理中非常少见的，不迷信权威，有自己的见解，更难能可贵的是，他可以为了理想坚持自己的观 点（当然这种坚持的态度需要分情况来说，大事的坚持是坚守原则，小事的坚持就是不会变通了）。
因此，一个人的能力可以通过培养提高，但是一个人的态度却很难改变。
在能力和态度之间，如果只能选择一个的话，我宁可选择后者。
郭姐姐无话可说，一是我的理由也是满充足的，二是最终的决定权还是在产品部，你选择的人能否用好最终还是在产品部，出了问题肯定是你产品部 担责任，即使不担全部责任，也是大部责任。
而HR作为一个行政部门，根本职责就是配合好各业务部门的工作，既然你们产品部下了决心要死，那么HR还怕埋吗？
郭德纲的话，你舍得死，我就舍得埋。
同样不理解的还有周扬。
“这个人行吗？他可是一天产品经理都没做过呀！今年公司对产品部的期望可是蛮高的，要是今年咱们做不出点成绩来，明年咱们的日子就难过了。”
“怎么难过？”
“产品部降级，给技术部写文档去，如果真到了那个时候，我还可以回技术部，可你这没有一技之长的只能走人了。”
这下可伤害了我，而你却一笑而过，谁告诉你说产品经理没有一技之长的，产品经理的一技之长就是产品管理的能力，是不是觉的产品管理很虚，能力也是“集百家 之长”而“无一家之精”的，当然，这不能怪你，你见过的都是些不合格的产品经理，当然不知道真正意义上的产品经理应该是什么样子。
这也好，我就给你说说一个真正的产品经理应该具备的能力和素养都是什么。
产品经理通常被要求三个方面的素质：1、个人素养；2、管理知识；3、核心能力。
先来看第一个素质：个人素养。
因为产品管理这个工作具有一定的特殊性，因此，在所有采用了产品管理体系的企业中，无一例外的对产品管理者这个具体的“人”有了要比其它岗位更为严格的素 质和修养方面的要求，具体来说，有五个方面：
1）个人修养
2）创新能力
3）沟通协调能力
4）自我管理能力
5）工作压力承受能力
这是作为一个产品管理者所具备的基本素质，如果不具备这些基本素质，即使其它能力再好，也会影响自己成为一个优秀的产品管理者。
在这五个能力中，有些是耳熟能详的，例如沟通能力，工作压力承受能力等，因此，重点说一下可能会忽视的方面。
1）个人修养
个人修养的好坏是一个人成熟与否的表现，修养的最高表现，按照古话，应该是“宠辱不惊”，产品管理者的工作具有两个特点：一就是“权责不对等”下的工作； 二就是“时刻依靠团队”开展工作。
这种看起来是自相矛盾的定位，就决定了产品管理者必须具有非常非常好的个人修养才可以。
例如，当研发团队因为某些原因对你提出的要求敷衍或者拖沓的时候，你该怎么做呢？是质问，是投诉，还是愤怒呢？我们相信，当你遇到这种情况的时候，如果你 不是产品管理者，作出以上任何反应都是很正常的，但是一旦作为产品管理者，你如果作出这些反应，那么不但对你的工作无益，反而会影响你在产品团队中的威信 和声望。
我们建议的做法是“站在产品项目的大局上，用客观的数据来进行说明，并指出敷衍的后果”，让对方去判断应该如何去做，而不是你去告诉他们怎么去做。
这样，就会让对方感到，你和他们是一体的，是一个团队，你相信他们作出的任何决定，是尊重他们的。
因此，在产品管理工作中，个人修养的最核心表现就是“尊重团队中的每个人，相信团队中的每个人”。
2）创新能力
创新能力的强弱决定了一个企业在竞争中持久能力的高低。
英国《金融时报》曾经花了很长的时间去分对500家世界企业的发展进行跟踪，结果却出乎意料，我们通常所认为的成本压力和管理失误造成的企业失败只占了很 少的比例，大部分失败和成功的企业都认为根本是因为他们是否持续对产品进行了创新造成的。
现在，无论是国家，还是企业都在提创新，但是，在具体的工作中，则始终没有提出一个创新的主导群体，我认为，在企业中，创新的主导群体非产品管理者莫属。
这是由两个方面的因素决定的：
（1）市场环境：我们不可否认，现在的市场竞争本质就是企业综合资源的竞争，但是，企业资源的有限决定了企业必须开展“以市场为导向”的产品生产才可以， 因此，产品的创新从这个角度来说，本质上就是对用户需求的创造性满足。
而这个满足需求的过程，肯定是由产品管理者来主导的。
（2）职责定位：产品管理者在企业中的根本工作，说白了就是“让企业持久的盈利”， 而其它的工作职责都是为此服务而已，持久盈利靠的是什么？靠的就是对用户需求的最大满足，在企业中，谁是对用户需求最了解的，唯有产品管理者。
因此，企业的发展靠创新，创新的主导靠产品管理者，创新的方向不可脱离市场的需求，企业的发展必须依赖产品的创新，这是相辅相成的，而产品管理者是作为企 业和客户的桥梁，其作用可想而知。
3）自我管理能力
如果把产品管理者的自我管理能力浓缩到一天的工作中的话，就是“制定计划－>执行计划－>验证计划－>修正计划－>新计划”这样 一个过程。
不可否认，产品管理者的工作过于繁琐和杂乱，甚至会有许多本来和自身工作无关的事务来干扰自己正常的工作，这个时候，自我管理能力的高低就 会直接影响到个人工作的成效，或者这么说吧，就是产品管理者在日常工作中能否承受得住各种各样的诱惑而不会偏离方向。
计划的实现根本在于方向的不偏离和坚持，而个人能力的高低其实并不起到决定作用，在产品管理的日常工作中，其实就是“一个计划接着另一个计 划”的制定、执行、验证、修正和制定新的计划，而在这日复一日的工作中，各种诱惑随处可见，作为产品管理者，你能保证每天知道“说什么、做什么、怎么做” 吗？
这就是自我管理能力，简单的说，就是要求产品管理者“该说的说，该做的做”。
再来看第二个素质：管理知识。
随着市场环境的变化，产品管理逐步成为一门新的管理学科，在这个逐渐形成的过程中，融入了许多其它学科有价值的思想，作为产品管理者来说，在职业技能上， 除了本身的产品管理技能外，还要学习许多交互学科的管理知识才可以。
因此，现在的产品管理者已经被赋予了新的内涵在里面，越来越多的企业开始把产品管理者提升到“一人之下，万人之上”的地位，这种期望就要求产品管理者必须 具备全面的管理知识才可以，否则，“没有权利的小CEO”将永远不能成为“真正的CEO”。
我认为，除了必备的产品管理技能外，产品管理者还需要具备的管理知识应该重点包括：
1）战略管理知识
2）项目管理知识
3）时间管理知识
4）团队管理知识
这四项管理知识是和每个产品管理者都息息相关的，或许这四项管理知识不会直接影响到具体的工作，但是，它们会通过影响产品管理技能而影响具体的工作，因 此，这四种知识是否具备将会间接影响到本职工作。
1）战略管理知识
许多产品管理者可以知道一年内要做什么，但是，如果问到“你知道3－5年内要做什么吗？”，我想，所有的产品管理者几乎都会摇头了，并且会说“那不是我要 考虑的”，那么，什么才是你要考虑的呢？
需求分析？产品定义？还是销售支持？没错，这些都是你该考虑的事情，但是，你即使把这些都做的非常好了，在这些方面的能力也都非常强了，你充其量还是一个 “将才”，而不是“帅才”。
为什么这么说呢？
首先，“战略”是什么？简单说，战略就是“方针”，就是“方向”，就是“思想”，具体到产品管理工作中，就是说，作为产品管理者，你是否对产品的长期发展 有足够的思考，是否知道5年内产品的走向，是否明确5年内的问题和机会都是什么。
战略不是虚无的东西，可能不够具体和现实，但是却是指导你进行每一步工作的基础，而作为国内的产品管理者，无论在现实工作中是否去做战略规划的工作（真正 的产品管理者是必须去为企业做产品战略规划的），都必须具备这样的知识。
2）项目管理知识
产品从过程上看，其实就是由一个项目阶段加一个项目阶段组成的，就是说，产品管理者负责的是过程，这个过程在开始之前是无法用时间来界定起始的，而项目管 理者负责的是阶段，而阶段则是可以在开始之前就界定出起始来的。
由此可以看出，作为产品管理者，在产品管理工作中，如果用“天”来作为工作计时单位的话，其实每天的工作就是泡在某个具体的阶段项目中。
做市场调查，对于市场部门来说是一个项目，需求定义，对于产品部门来说是一个项目，产品研发对于研发部门来说，同样也是一个项目，就是这样众多的大大小小 具体的项目构成了一个产品项目，而多个产品项目则构成了产品过程。
因此，从这个角度来说，产品管理者其实就是在做着一个“知头不知尾的特殊项目”，而项目管理中需要的各种知识和技能同样适用于此，主要包括：
.制定项目计划
.评估项目风险
.争取项目资源
.管理项目团队
.协调项目问题
.控制项目进度
.……
因此，产品管理者熟悉掌握一些项目管理的知识和技能，首先是对现实的工作有着非常积极的作用。
3）时间管理
可以这么说，产品管理者除了做必要的产品战略规划外，几乎都是被大量的和产品有关的日常事务所充斥，但是，毕竟一个人的时间和精力有限，如何在有限的时间 内尽量多的完成这些工作，这就涉及到了时间管理的知识和技能。
在时间管理中，有两个最重要的概念：效率和效果。
效率是指能过产出、不会浪费时间的能力；效果则是能够针对正确的事情排序，以及进行工作的品质。
也可以这么说，时间管理的目标就是在“效率”和“效果”上达到最适合的平衡。
现在几乎所有的产品管理者都在扮演“消防员”的角色，到处救“产品的火”，一天下来，累的要死，但是效果却不尽如人意，还往往把重要的事放在了一边，被高 层认为是“既没有效率，又没有效果”。
因此，要改变这种情况，强大的时间管理技能是必不可少的。
4）团队管理
产品管理者通过他人来完成绩效，这点毋庸置疑，这里的他人就包括了所有和产品过程有关的业务部门，通常会包括市场部门、技术部门、生产部门和销售部门。
这种职能和业务的双重角色团队，可以想象，这种管理难度对于产品管理者来说是多么大的挑战。
而恰恰在这个团队中，产品管理者又没有必要的管理权力，如何管好这个精英云集的团队，这是最大的问题。正如同一支都是大牌的球队往往成绩不是最好的一样， 产品管理者是否有足够的团队管理技巧，直接决定了产品产出的质量。
因此，在没有直接权利的前提下管理好这个产品团队，没有优秀的团队管理经验是根本无法胜任的。
最后看第三个素养：核心能力。
核心能力包括：
1）产品规范管理
2）产品需求管理
3）产品项目管理
4）产品生命周期管理
5）产品品牌管理
本来我是想着一一给周扬介绍的，但是转念一想，这些内容如果不结合实际案例的话，是不太容易让新手明白的，因此，我就对周扬说，“这些我会做成详细的培训 内容作为咱们部门对产品经理核心能力提升计划（突发奇想而来的，名字当然也是现起的）的一部分的，我考虑咱们应该有这样一个计划来尽快让到岗的产品经理提 升自身的技能。”
“嗯，这个什么提升计划好，其实咱俩的招人原则是一致的：招一个有潜力的人要比大价钱挖一个人来更有长远意义。好，就这么定了，你看是等人都到位了再培训 还是来一个培训一个，我看还是等人都到位了再培训吧，一锅就烩了。”
“英雄所见略同，正好我也准备准备，你看刘宇~~~？”
“既然你这么极力推荐他，我相信你的判断，再说你这个提升计划，我也相信会起到作用的，你去和刘宇沟通一下，如果没什么问题，周五就入职，正好周五咱们碰 个头，还不耽误下周的工作。”
妥了。
周扬说完，起身离开办公室，临出门的时候，扭过头问我：
“刘宇真的和你没啥个人关系吧？不是你家亲戚吧？公司欢迎有能力的人加入，但是却非常厌恶以权谋私，任人唯亲的！”
看这帽子给扣的，于是，我挤出一脸的委屈相，“你放心好了，要不我把我家家谱拿来你看，我绝对是出身清白，历史干净，态度端正，一心为公之人!”